الأسهم خيارات كما هو وجود حافز

تحفيز الأعمال الصغيرة أداء الموظف تحفيز الموظفين والأداء هي العوامل الرئيسية في تحريك الأعمال التجارية الصغيرة إلى الأمام. أصحاب والمديرين والمشرفين يعرفون الدافع الإيجابي يؤدي إلى أداء أفضل وإنتاجية أعلى ولكن قد تعتمد على أدوات خاطئة. وتقول شركة ميكروسوفت بوسينيس إن المعضلة التي تقتبس من المكافآت النقدية وغيرها من المكافآت لتحسين الدافع هي فكرة بسيطة، ولكن القيام بذلك بشكل عادل وفعال يمكن أن يكون تحديا. قوت التسليح أساسا نوعين من التعزيز إيجابية وسلبية. التعزيز الإيجابي يستخدم حوافز مفيدة لتعزيز الروح المعنوية والإنتاجية، مثل المكافآت القائمة على الأداء، وعمولات المبيعات، والمكافآت الإنجاز، ورفع الأجور والترقيات. يستخدم التعزيز السلبي الأدوات غير المواتية لتحقيق النتائج المرجوة، مثل مراجعات الأداء السيئة، والتحذيرات الشفهية والكتابية، والتعليق، والحد من الدفع أو التحذيرات من الفصل. يمكن للمزايا كمحفزات أن تعزز الأداء الوظيفي. دفع الأجور، والمكافآت، وخيارات الأسهم وتقاسم الأرباح أمثلة على المحفزات الإيجابية. هذه المحفزات مكافأة الموظفين ليس فقط القيام بعملهم، ولكن القيام بذلك بشكل جيد ومع الحماس. ومع ذلك، فإن هذه المحفزات هي الاحتفاظ بمستويات طبيعية أو معنويات ولكن لا تزيد بالضرورة من مستويات التحفيز الكلية. إدارة مساعدة تشمل المال كأسطورة لتحفيز الموظفين الأعمال الصغيرة كما الاقتباسات مثل المال، ومكتب لطيفة والأمن الوظيفي يمكن أن تساعد الناس من أن تصبح أقل دوافع، لكنها عادة don039t مساعدة الناس على أن تصبح أكثر دوافع. كوت وضع الأهداف جزء مهم من تحسين تحفيز الموظفين وأداء واضح، أهداف يمكن تحقيقها. إن إبلاغ موظفيك بالأهداف التي حددتها لأعمالك الصغيرة يحسن التركيز وتماسك الفريق. استشاري الأعمال الدول هارفي ويغدر، يتم إبلاغ الناس كوتيف إلى وإذا كانوا يفهمون القواعد الأساسية، أنهم يعرفون أنه إذا كانت الأشياء don039t العمل فإنها039re لن تحصل على الحوافز. كوت مدخلات الموظفين بانتظام إشراك موظفي الأعمال الصغيرة الخاصة بك على القضايا التي تؤثر الإنتاجية والمعنويات. كونك تشارك يعبر عن التكافؤ ويثبت قدرتك على أن تكون قائدا فعالا باعتبارها واحدة في اتصال مع مخاوف الموظفين. تقترح نولو أن تطلب من الموظفين طرق لتحسين ظروف العمل: إن الجواب هو إضاءة أفضل، أو كمبيوتر أكثر كفاءة، أو فرصة للعمل في المنزل يوما واحدا في الأسبوع، يمكنك في كثير من الأحيان مكافأة الموظف من خلال متابعة من خلال request. quot اعتبارات وفقا لفريق أكسل، وتبين البحوث باستمرار أن الموظفين الذين هم دوافع جيدة أداء أفضل وإضافة قيمة إلى الأعمال التجارية الصغيرة. ومع ذلك، كوتيد معكوس يحمل أيضا true. quot معنى الموظفين غير محسوب تنتج أقل ولا تساهم بشكل كبير في الشركات. يجب تعويض الموظفين مع خيارات الأسهم في النقاش حول ما إذا كانت الخيارات هي شكل من أشكال التعويض، واستخدام العديد من المصطلحات والمفاهيم الباطنية دون وتقديم تعاريف مفيدة أو منظور تاريخي. ستحاول هذه المقالة تزويد المستثمرين بالتعاريف الرئيسية والمنظور التاريخي لخصائص الخيارات. للقراءة حول النقاش حول النفقات، انظر الجدل على خيار التكثيف. تعريفات قبل أن نصل إلى الخير، السيئ والقبيح، نحن بحاجة إلى فهم بعض التعاريف الرئيسية: الخيارات: يعرف الخيار بأنه الحق (القدرة)، ولكن ليس الالتزام، لشراء أو بيع الأسهم. تمنح الشركات (أو تمنح) خيارات لموظفيها. ويسمح ذلك للموظفين بالحق في شراء أسهم الشركة بسعر محدد (يعرف أيضا سعر الإضراب أو سعر الجائزة) خلال فترة زمنية معينة (عادة عدة سنوات). سعر الإضراب هو عادة، ولكن ليس دائما، بالقرب من سعر السوق من الأسهم في اليوم الذي يتم منح الخيار. على سبيل المثال، يمكن لشركة ميكروسوفت منح الموظفين خيار شراء عدد محدد من الأسهم بمعدل 50 سهم (على افتراض أن 50 هو سعر السوق للسهم في تاريخ منح الخيار) خلال فترة ثلاث سنوات. يتم اكتساب الخيارات (ويشار إليها أيضا على أنها مكتسبة) على مدى فترة من الزمن. نقاش التقييم: القيمة الجوهرية أو القيمة العادلة العلاجية إن كيفية تقييم الخيارات ليست موضوعا جديدا، بل مسألة قديمة العهد. وأصبحت القضية الرئيسية بفضل تحطم دوتكوم. في أبسط صوره، يتمحور النقاش حول ما إذا كان سيتم تقييم الخيارات بشكل جوهري أو كقيمة عادلة: 1. القيمة الجوهرية القيمة الجوهرية هي الفرق بين سعر السوق الحالي للسهم ومعدل التمرين (أو الإضراب). على سبيل المثال، إذا كان سعر السوق الحالي ميكروسوفتس هو 50 و سعر الإضراب هو 40، القيمة الجوهرية هي 10. ثم يتم حساب القيمة الجوهرية كمصاريف خلال فترة الاستحقاق. 2 - القيمة العادلة وفقا ل فاسب 123، يتم تقييم الخيارات في تاريخ المنح باستخدام نموذج تسعير الخيارات. لم يتم تحديد نموذج معين، ولكن الأكثر استخداما على نطاق واسع هو نموذج بلاك سكولز. يتم إدراج القيمة العادلة، كما يحددها النموذج، كمصروفات في بيان الدخل خالل فترة االستحقاق. (لمعرفة المزيد راجع منظمات المجتمع المدني: استخدام نموذج بلاك سكولز). وقد اعتبرت خيارات منح الموظفين الجيدة أمرا جيدا لأنها (نظريا) محاذاة مصالح الموظفين (عادة المديرين التنفيذيين الرئيسيين) مع مصالح المشترك المساهمين. وكانت النظرية أنه إذا كان جزء مادي من راتب الرئيس التنفيذي في شكل خيارات، فسيتم تحريضه على إدارة الشركة بشكل جيد، مما يؤدي إلى ارتفاع سعر السهم على المدى الطويل. ومن شأن ارتفاع سعر السهم أن يفيد كل من المديرين التنفيذيين والمساهمين العاديين. ويتناقض ذلك مع برنامج التعويض التقليدي الذي يستند إلى تحقيق أهداف أداء فصلية، ولكن قد لا يكون ذلك في مصلحة المساهمين المشتركين. على سبيل المثال، قد يحرض الرئيس التنفيذي الذي يمكن أن يحصل على مكافأة نقدية على أساس نمو الأرباح لتأخير إنفاق المال على التسويق أو البحث والتطوير المشاريع. ومن شأن القيام بذلك أن يفي بأهداف الأداء القصيرة الأجل على حساب إمكانيات نمو الشركة على المدى الطويل. ويفترض أن تبقي الخيارات البديلة على إلقاء نظرة على المديرين التنفيذيين على المدى الطويل نظرا لأن الفائدة المحتملة (ارتفاع أسعار الأسهم) ستزداد بمرور الوقت. كما تتطلب برامج الخيارات فترة استحقاق (عادة عدة سنوات) قبل أن يتمكن الموظف من ممارسة الخيارات فعليا. سيئة لسببين رئيسيين، ما كان جيدا من الناحية النظرية انتهى الأمر سيئة في الممارسة. أوال، واصل املديرون التنفيذيون التركيز بشكل رئيسي على األداء الفصلي وليس على املدى الطويل ألنه سمح لهم ببيع السهم بعد ممارسة اخليارات. ركز المديرون التنفيذيون على الأهداف الفصلية من أجل تلبية توقعات وول ستريت. وهذا من شأنه أن يعزز سعر السهم وتوليد المزيد من الأرباح للمديرين التنفيذيين على بيعها لاحق من الأسهم. ويتمثل أحد الحلول في قيام الشركات بتعديل خطط خياراتها بحيث يطلب من الموظفين الاحتفاظ بالأسهم لمدة سنة أو سنتين بعد ممارسة الخيارات. ومن شأن ذلك أن يعزز وجهة النظر الأطول أجلا لأن الإدارة لن يسمح لها ببيع الأسهم بعد فترة وجيزة من ممارسة الخيارات. والسبب الثاني الذي يجعل الخيارات سيئة هو أن قوانين الضرائب سمحت للإدارة بإدارة الأرباح عن طريق زيادة استخدام الخيارات بدلا من الأجور النقدية. على سبيل المثال، إذا اعتقدت الشركة أنها لم تتمكن من الحفاظ على معدل نمو ربحية السهم بسبب انخفاض الطلب على منتجاتها، يمكن للإدارة تنفيذ برنامج جائزة خيار جديد للموظفين من شأنه أن يقلل من نمو الأجور النقدية. ومن ثم يمكن الحفاظ على نمو ربحية السهم (واستقر سعر السهم) نظرا لأن الانخفاض في مصروفات سغامبا يعوض الانخفاض المتوقع في الإيرادات. إن إساءة استخدام أوجلي أوبتيون لها ثلاثة تأثيرات ضارة رئيسية: 1. المكافآت المتضخمة التي تمنحها المجالس الخاضعة للمديرين التنفيذيين غير الفعالين خلال فترات الازدهار، زادت جوائز الخيارات بشكل مفرط، وأكثر من ذلك بالنسبة إلى المديرين التنفيذيين والمديرين التنفيذيين والمديرين التنفيذيين وما إلى ذلك). بعد انفجار فقاعة، وجدت الموظفين، تغريها الوعد من ثروات حزمة الخيار، أنهم كانوا يعملون من أجل أي شيء كما مطوية شركاتهم. وقد منح أعضاء مجالس الإدارة بشكل غير معقول بعض حزم الخيارات الضخمة التي لم تمنع التقليب، وفي كثير من الحالات سمحوا للمدراء التنفيذيين بممارسة وبيع الأسهم بأقل من القيود المفروضة على الموظفين ذوي المستوى الأدنى. إذا كانت جوائز الخيار تتماشى حقا مع مصالح الإدارة مع مصالح المساهمين العاديين. لماذا يفقد المساهم المشترك الملايين في حين أن المديرين التنفيذيين يجبرون الملايين 2. خيارات إعادة التسعير المكافآت الأداء الضعيف على حساب المساهم المشترك هناك ممارسة متزايدة من خيارات إعادة التسعير التي هي خارج المال (المعروف أيضا باسم تحت الماء) من أجل إبقاء الموظفين (ومعظمهم من المديرين التنفيذيين) من المغادرة. ولكن يجب إعادة تسعير الجوائز انخفاض سعر السهم يشير إلى فشل الإدارة. إعادة التسعير هو مجرد وسيلة أخرى لقول بيغونيس، وهو غير عادل إلى حد ما للمساهم المشترك، الذي اشترى وعقد استثماراتهم. من سيقوم بإعادة تسعیر أسھم المساھمین .3 زیادة مخاطر التخفیف مع إصدار المزید من الخیارات المتزایدة أدى الاستخدام المفرط للخیارات إلی زیادة مخاطر التخفیف للمساھمین غیر الموظفین. مخاطر تخفيف اخملاطر تأخذ عدة أشكال: تخفيف ربحية السهم من الزيادة في األسهم القائمة - مع ممارسة اخليارات، يزداد عدد األسهم القائمة، مما يقلل من ربحية السهم. وتحاول بعض الشرکات منع التخفیف من خلال برنامج إعادة شراء الأسھم الذي یحافظ علی عدد مستقر نسبیا من الأسھم المتداولة. انخفاض الأرباح عن طريق زيادة مصروفات الفائدة - إذا كانت الشركة بحاجة إلى اقتراض المال لتمويل إعادة شراء الأسهم. وسوف ترتفع نفقات الفائدة، مما يقلل صافي الدخل و إبس. إدارة التخفيف - إدارة تنفق المزيد من الوقت في محاولة لتحقيق أقصى قدر من دفع تعويضات الخيار وبرامج إعادة شراء الأسهم التمويل من إدارة الأعمال. (لمزيد من المعلومات، راجع منظمات المجتمع المدني والتخفيف.) خيارات الخط السفلي هي وسيلة لمواءمة مصالح الموظفين مع تلك المشتركة للمساهمين (غير الموظفين)، ولكن هذا يحدث فقط إذا كانت الخطط منظم بحيث التقليب هو وأن نفس القواعد بشأن منح وبيع الأسهم ذات الصلة الخيار تنطبق على كل موظف، سواء C - مستوى أو بواب. ومن المرجح أن تكون المناقشة بشأن أفضل طريقة للنظر في الخيارات مسألة طويلة ومملة. ولكن هنا هو بديل بسيط: إذا كان يمكن للشركات خصم الخيارات لأغراض الضرائب، يجب خصم نفس المبلغ على بيان الدخل. ويتمثل التحدي في تحديد قيمة الاستخدام. من خلال الاعتقاد في كيس (يبقيه بسيط، غبي) مبدأ، قيمة الخيار في سعر الإضراب. نموذج التسعير خيار بلاك سكولز هو ممارسة أكاديمية جيدة التي تعمل بشكل أفضل للخيارات المتداولة من خيارات الأسهم. سعر الإضراب هو التزام معروف. إن القيمة المجهولة أعلاه فوق ذلك السعر الثابت هي خارجة عن سيطرة الشركة، وبالتالي فهي مسؤولية طارئة (خارج الميزانية). وبدلا من ذلك، يمكن رسملة هذا الالتزام في الميزانية العمومية. وقد اكتسب مفهوم الميزانية العمومية الآن بعض الاهتمام وقد يثبت أنه البديل الأفضل لأنه يعكس طبيعة الالتزام (التزام) مع تجنب تأثير العائد على السهم. ومن شأن هذا النوع من الإفصاح أن يتيح للمستثمرين (إذا رغبوا) القيام بحساب نموذجي لمعرفة التأثير على ربحية السهم. (لمعرفة المزيد، انظر مخاطر خيارات النسخ الخلفي، والتكلفة الحقيقية لخيارات الأسهم ونهج جديد لتعويض الأسهم). بيتا هو مقياس لتقلب أو مخاطر منهجية لأمن أو محفظة بالمقارنة مع السوق ككل. نوع من الضرائب المفروضة على الأرباح الرأسمالية التي يتكبدها الأفراد والشركات. أرباح رأس المال هي الأرباح التي المستثمر. أمر لشراء ضمان بسعر أو أقل من سعر محدد. يسمح أمر حد الشراء للمتداولين والمستثمرين بتحديده. قاعدة دائرة الإيرادات الداخلية (إرس) تسمح بسحب الأموال بدون رسوم من حساب حساب الاستجابة العاجلة. القاعدة تتطلب ذلك. أول بيع الأسهم من قبل شركة خاصة للجمهور. وكثيرا ما تصدر مكاتب الملكية الفكرية من قبل الشركات الأصغر سنا التي تسعى. نسبة الدين هي نسبة الدين المستخدمة لقياس الرافعة المالية للشركة أو نسبة الدين المستخدمة لقياس الفرد. التأثير التحفيزي أثر البحث الثقافي على مدى السنوات ال 25 الماضية واضح: ملكية الموظفين يمكن أن تحفز الموظفين وتحسن أداء الشركة، ولكن فقط تحت شروط معينة. ويتمثل التحدي في تحديد ما هي تلك الشروط بأكبر قدر ممكن من الدقة. إذا كان الدافع للموظفين جزء من الإجابة، ثم نهج واحد لهذا التحدي هو من خلال علم النفس التنظيمي. ويفترض المنظور النفسي أن الطريقة التي يفسر بها الناس الملكية تؤثر تأثيرا مباشرا على أداء الشركة أكثر من الهياكل القانونية أو بيانات الرؤية. ولذلك يحتاج القادة إلى معلومات موثوقة حول ما تعني الملكية للموظفين. وعلى مدى السنوات الست الماضية، قمنا ببناء قاعدة بيانات حول تفسيرات الملكية، وآثارها على المواقف والسلوك، وذلك باستخدام مسح ثقافة الملكية (153) أو أوكس. ويشارك هذا التقرير بيانات أوكس التي تشير إلى أن القوة التحفيزية للملكية يعتمد على حد سواء على فعاليته كحافز مالي وعلى أثر ثقافي أعمق. بعد مراجعة البيانات، نقترح خمسة طرق القادة يمكن تحقيق أقصى قدر من الفائدة شركاتهم تحقيق من ملكية الموظف. لا أحد ينكر أن ملكية الموظفين هي حول تقاسم الفوائد المالية لنجاح الشركة. ويعتقد العديد من القادة أنه في أذهان الموظفين كل ذلك يأتي إلى نقد، سواء الحالية أو المؤجلة. تشير بياناتنا إلى أن الأمر ليس كذلك. ويبدو أن قوة الملكية تنشأ عن تسخير الجوانب المالية وغير المالية لملكية الموظفين. وتشير البيانات الموجزة هنا إلى أن الملكية، في أكثر فعاليتها، تعطي الموظفين ليس فقط سببا ماليا للأداء ولكن سببا للانتماء. تعريف الملكية العديد من قادة الشركات يقدرون أن هناك حاجة إلى تعريف مشترك للملكية إذا كانت ملكية الموظفين هي إحداث فرق سلوكي إيجابي. وكثيرا ما يحاولون، إما عن وعي أو افتراضيا، الترويج لتعريف الملكية استنادا إلى الوثائق القانونية التي تحدد معالم خطة ملكية الشركة. لسوء الحظ، فإن كلمة ملكية لديها عدد لا يحصى من المعاني في أذهان الموظفين، ومستندات الخطة هي مدخل واحد فقط بين العديد. وخلصت دراسة لعلم النفس للملكية إلى أن مفاهيم الملكية على أساس ثقافي وسلوكي قد لا تتطابق مع المفاهيم القانونية الصريحة (1). وليست التعريفات القانونية هي التعاريف الحية للملكية التي تؤثر على تصورات الموظفين للخطة، من أدوارهم الخاصة. وبما أن هذه التصورات هي المادة الخام لسلوك المجموعات، يجب على قادة الشركات العمل مع، وعند الاقتضاء، تحدي تفسيرات الموظفين للملكية. وتنعكس تفسيرات الملكية المتناقضة والمتناقضة في الردود على مسح ثقافة الملكية (153) (أوكس)، وهو نهج قائم على الدراسة الاستقصائية لقياس علم النفس للملكية. على سبيل المثال، يطلب أوكس الموظفين ما يتبادر إلى الذهن عند التفكير في ملكية الموظف. وتشمل عينة من الاستجابات: الاستثمار، والحوافز، والعمل الجماعي، وهمية، والمساواة، وفائدة جيدة، ومشاركة الموظفين، وما هو بعبارة أخرى، فإن الارتباط الأساسي بالملكية يمكن أن يكون أي واحد من مجموعة واسعة من المعاني: المشاركة في وصنع القرار، وخطة الفائدة، والصداقة الحميمة، والمردود المالي على المدى القصير، والمردود المالي على المدى الطويل، وسيلة للتحايل، فرصة للمساواة، وغير معروف. إن إمكانات الآراء المتباينة هي الأكبر في الشركات الكبيرة ذات المواقع المتعددة وقوى العمل المتنوعة، ولكن حتى في الشركات الصغيرة يمكن أن تكون التفسيرات المتضاربة لملكية الموظفين كبيرة. والردود الواردة في الفقرة أعلاه، في الواقع، مستمدة من واحدة من أصغر الشركات التي تتخذ من أوكس، مع أقل من 50 موظفا. استنادا إلى عملنا مع شركات ملكية الموظفين على مدى السنوات ال 14 الماضية، حددنا خمسة جوانب رئيسية للملكية - معظم الناس في الولايات المتحدة من المرجح أن تحدد ملكية الموظفين للشركة باستخدام بعض مزيج من المعاني الخمسة التالية: العائد المالي. فإن بعض الناس يرون الملكية كمنفعة مالية - كأصحاب، يتوقعون في مرحلة ما الحصول على قيمة نقدية. المشاركة. بعض الناس يريدون أن يتم تضمينها في القرارات التي تؤثر على عملهم اليومي يريدون أن يكون لهم رأي حول القضايا التي تؤثر على ظروف عملهم. التأثير. بعض الناس يريدون أن يكون لها دور في أوسع، القرارات على نطاق الشركة. انهم يريدون درجة من التأثير على القضايا الاستراتيجية. تواصل اجتماعي . بعض الناس تريد أن تشعر السندات مع أصحابها الذين يريدون أن يشعر أن الشركة كلها في هذا معا. الإنصاف. بعض الناس في المقام الأول يريدون أن يعاملوا بإنصاف من قبل الشركة يريدون قواعد معقولة وأنها لا تريد معاملة خاصة لأفراد معينين. النتائج الواردة هنا تأتي من 4،110 موظفا في 17 شركة مملوكة للموظفين التي أكملت مسح الثقافة الملكية 153. ويطلب جزء من أوكس من المستجيبين تقييم أهمية كل جانب من جوانب الملكية الخمسة المذكورة أعلاه. ويعطي المجيبون كل من هذه الجوانب درجة من واحد إلى عشرة، حيث تعني عشرة منها أن هذا الجانب مهم جدا بالنسبة لهم، وواحد يعني أنه ليس مهما على الإطلاق. ليس من المستغرب أن المجيبين أفادوا بأن جميع الجوانب الخمسة مهمة - متوسط ​​الدرجات لجميع البنود أعلى من 7.0 في غالبية شركات أوكس. وتتمثل السمة الأكثر إثارة للاهتمام ومتسقة لإجابات الشعوب في أن الإنصاف يصنف بوضوح بأنه الأكثر أهمية، كما يتضح من الشكل 1. في الواقع، بغض النظر عن كيفية تحليل البيانات، والناس في الغالب رتبة الإنصاف والأكثر أهمية. هذا صحيح للمديرين وغير المديرين والموظفين الجدد والموظفين على المدى الطويل، رجالا ونساء، صغارا وكبارا، وارتفاع الأجور وانخفاض الأجور. حتى أنه يحمل للأشخاص الذين حددناهم على أنهم سخرية. ويبين الشكل 1 أيضا أن النفوذ يصنف باستمرار على أنه أقل العناصر أهمية في الجوانب الخمسة. وهو أقل أهمية من المفهوم ذي الصلة: المشاركة. وبعبارة أخرى، يبدو أن الموظفين يضعون قيمة أكبر في الحصول على مدخلات في القرارات التي تؤثر على تجربة عملهم اليومية (المشاركة) من القرارات العالمية والاستراتيجية (النفوذ). ويظهر نمط مدهش مرارا وتكرارا في البيانات: المديرون والمشرفون المتوسطيون يميلون إلى تقييم هذه المعاني للملكية باعتبارها أقل أهمية من الموظفين الآخرين، بما في ذلك كبار المديرين (2). وبالنسبة لمعظم الناس، فإن المديرين المتوسطيين هم وجه الشركة، فإن ثقافة الملكية ستكون شبه مستحيلة بدون دعمها النشط. التأثير الحافز تستخدم العديد من الشركات ضمنيا نموذجا يفترض أن الجانب المالي للملكية هو الأكثر أهمية. ويفترضون أن الملكية هي، في المقام الأول، حافزا يوائم مصالح الموظفين مع مصالح الشركة. إلى حد كبير هذا صحيح، وهذا هو المحاذاة المالية من المصالح التي نحن مصطلح تأثير الحافز. ويعكس تأثير الحوافز قدرة ملكية الموظفين على إعطاء الموظفين سببا نقديا لأداء وظائفهم بشكل جيد. وهو يلعب دورا أساسيا في تحفيز الموظفين لأنه يعطي كل موظف دافع الربح الفردي لتعزيز نجاح الشركة وقيمة أسهمها. تأثير الحوافز هو أيضا حاسمة لسبب ثان. وتشير البحوث السابقة إلى أن الموظفين لن يشعروا بالملكية النفسية حتى يثقون بأنهم سيشاركون في الفوائد المالية للملكية (3). حتى يشعرون تأثير الحافز. بعض الشركات لا تتوقع الموظفين يشعرون وكأنهم أصحاب. قد لا يريدون شيئا أكثر من طريقة جديدة لتحفيز الموظفين، ويتوقعون هذا الدافع لمتابعة تلقائيا من خطة الأسهم. غير أن وجود حوافز قائمة على الإنصاف لا يترجم بالضرورة في الواقع العملي إلى دوافع متغيرة. وهناك العديد من خطط الملكية التي تتعثر في وجه انعدام الثقة والسخرية (4). ولا يوجد تأثير حافز إلا في ظل الظروف الصحيحة، ومن الحكمة أن تستثمر الشركات موارد كافية لتثقيف قوة العمل وإبلاغ تفاصيل خطة مخزوناتها. ومن المرجح أن يكون تأثير الحوافز أقوى في الشركات التي تقدم مكافآت قصيرة أو متوسطة الأجل، مثل خيارات الأسهم، أو تقاسم الأرباح، أو تقاسم الأرباح. في بعض الحالات، ومع ذلك، يمكن لهذه الحوافز أن تكون في الواقع قوية جدا - الحافز على المدى القصير يمكن أن تطغى على القلق على المدى الطويل بقاء الشركة، مما أدى إلى عقلية كازينو حيث الموظفين الولاء الأساسي هو لبئرهم المالية على المدى القصير - يجرى. ويبدو أن أقوى صيغة للنجاح تنطوي على مزيج من الحوافز القصيرة الأجل، والحوافز طويلة الأجل (مثل برنامج الفرص الاستراتيجية)، والثقافة التي تشمل أشخاصا يتجاوزون المستوى المالي البحت. وميكن خلق أثر احلوافز من خالل خطط مكافآت أو خطط تقاعد غير قائمة على حقوق امللكية والتي تحاكي التدفقات النقدية مللكية حقوق امللكية. ومع ذلك، ثمة نقطة أخيرة تستخلص من الشكل 1 هي أن الجانب المالي للملكية ليس هو الأولوية القصوى التي حددها معظم المجيبين. والجوانب الأخرى للملكية، التي نسميها أثر الثقافة، يتم استكشافها بعد ذلك. تأثير الثقافة في حين يمكن محاكاة تأثير الحوافز من خلال أدوات التعويض غير الملكية، وتأثير الثقافة هي فريدة من نوعها لملكية الموظف. بل هو اتصال عميق للشركة، علاقة تقوم على أكثر من المال. الملكية يمكن أن تعطي الموظفين سببا للانتماء إلى الشركة. تأثير الثقافة هو نتيجة للملكية النفسية، ويوجد فقط في الشركات التي تعمل بنشاط على تعزيز الشعور بالملكية في قوة العمل. وقد اقترحنا في مكان آخر أن ثقافة الملكية لها أبعاد متعددة، بما في ذلك الوصول إلى المعلومات، ودرجة من المدخلات في القرارات، والشعور بالإنصاف التنظيمي، والنظرة الريادية. وينطوي كل من هذه الأبعاد على توازن بين الحقوق الممنوحة للموظفين والمسؤوليات التي يقبلونها. مزيد من التفاصيل حول ثقافة الملكية متاحة في منشورات أخرى 5 ولكننا نركز هنا على ثقافة ملكية واحدة: الإنصاف، والتي تشير البيانات في الشكل 1 إلى أهمية مركزية في كيفية تصور الموظفين للملكية. الشكل 2 يدعم نفس الاستنتاج. هناك علاقة سلبية قوية بين السخرية والإنصاف المتصور. (هنا يقاس الإنصاف عن طريق عنصر أوكس الذي يسأل إلى أي مدى يتفق المستجيبون على أن هذه الشركة هي عادلة لموظفيها 6 تعتمد الفروق بين هذه المجموعات على بيانات من أكثر من 2500 من أصحاب العمل وهي ذات دلالة إحصائية عالية، هو الارتباط، وليس السببية، ولكن يعني أن الشركات المهتمة في فوائد تأثير الثقافة من المستحسن أن تركز على الإنصاف لماذا يجب على الشركات عناء مع تأثير الثقافة من الضروري تأثير الحافز، ولكن القوة الحقيقية للنتائج الملكية الموظف من تأثير الثقافة، وتشير الدراسات إلى أن الملكية في حد ذاتها لها تأثير غير مؤكد على أداء الشركة، وهناك حاجة إلى أخلاقيات المشاركة في الشركة لتغيير السلوكيات، وكتب أحد الباحثين أن الجمع بين ملكية الموظفين والمشاركة الكبيرة يجعل من الممكن لملكية الموظفين الشركات، في المتوسط، لديها ميزة غير متوفرة لمنافسيها .7 هذا الاستنتاج هو أيضا بما يتفق مع البيانات الواردة هنا حول الأهمية الثانوية للجانب المالي للملكية. الآثار الإدارية تشير البيانات إلى خمس خطوات قد يرغب القادة في النظر فيها في شركاتهم الخاصة. التركيز على الإنصاف. وينبغي أن تبذل الشركات جهدا صريحا للبحث عن شواغل العدالة لدى قوة العمل ومعالجتها. النظر في الرد على المخاوف إما من خلال تغيير السياسة أو التواصل المبادئ وراء السياسات التي تعتبر غير عادلة. إيلاء اهتمام خاص للمعاملة الخاصة المتصورة والمحسوبية. وبشكل عام، من المرجح أن يكون الإنصاف موضوعا فعالا في اتصالات الشركة. وينبغي أن تنظر الشركات صراحة في استخدام أفكار الإنصاف في عرضها للأساس المنطقي لخطة ملكيتها. دعم مديري المتوسطة والمشرفين. وكثيرا ما يحتاج مديري المستوى المتوسط ​​إلى دعم كبير قبل أن يغيروا تصوراتهم بشأن الملكية. وقد ترغب الشركات التي لم تبدأ بعد في الانتقال إلى ملكية الموظفين في إشراك المشرفين والمديرين المتوسطين في عملية التصميم من أجل ضمان دعمهم للمنتج النهائي. خطة مشاركة الموظفين. خاصة في المراحل المبكرة من ملكية الموظف، من الحكمة التركيز على إشراك الناس في القرارات المحلية (على مستوى القسم أو مجموعة العمل أو حتى موقع العمل الفردي) بدلا من المزيد من المخاوف على نطاق الشركة. إن المشاركة على المستوى العالمي الاستراتيجي غالبا ما تصبح مهمة على مر الزمن، ولها تأثير رمزي قوي، ولكن هي القضايا اليومية التي من المرجح أن يكون لها أكبر تأثير فوري على معظم مواقف الشعوب. ربط برامج الشركة بالملكية. ويمكن أن تكون الملكية غراء لربط برامج الشركة المختلفة (المكافآت، ومبادرات السلامة، وإعادة تصميم العمل، وإجراءات التوظيف، وحزم المنفعة، وبرامج الاتصالات) معا في كل متماسك. اسأل الأشخاص عما يريدون من الملكية. العثور على وسيلة منهجية ونفسيا آمنة للناس للتعبير عن ما تعني الملكية لهم. وهذا سوف يسمح لك لتخصيص مختلف ملامح خطة الملكية للاحتياجات الخاصة لقوة العمل الخاصة بك وتتبع التغيرات مع مرور الوقت. إذا قمت بإجراء تغييرات بناء على هذا الإدخال، أخبر الناس بأن التغيير تم لأنهم قالوا إنهم يريدون ذلك. ويمكن أن يكون ربط التغيير بإسهاماتهم بنفس أهمية التغيير نفسه. تقارير ثقافة الملكية هي سلسلة من أوراق العمل التي نشرتها شركة أسوسياتس أسوسياتس، Inc. وتشمل القضايا الأخرى المتاحة على شبكة الإنترنت: 1 رودمين، F. W. أند J. W. بيري، علم الدلالات للملكية: دراسة استدعاء مجانية للممتلكات، السجل النفسي، المجلد. 37، 1987، p. 257. 2 هناك استثناءان لهذا التعميم. أولا، يعطي كبار المديرين تأثيرا أقل أهمية من المدراء والمشرفين المتوسطين. ثانيا، يرتبط المديرون والمشرفون المتوسطيون أساسا مع غير المديرين بأهمية المجتمع. وإلا، فإن المدراء والمشرفين المتوسطين لديهم أدنى الدرجات بين مجموعات الموظفين الثلاثة هذه. 5 انظر بناء ثقافة الملكية. والمناهج الدراسية المتاحة من الشركات الزميلة الملكية، أو نظرية الملكية، وهي مقالة متاحة على شبكة الإنترنت في جميع أنحاء الملكية. 6 يتم تصنيف المجيبين على أنهم سخرية، والموظفين المحايدين، والمؤمنين على أساس طريقة وصفها في الملكية سينيس، تقرير الثقافة الملكية. رقم 3. في هذا الرسم البياني، وتشمل فئة السخرية كلا النوعين من السخرية التي تم تحديدها في تلك المادة: السخرية الظرفية والسخرية الأيديولوجية. الفرق بين المجموعتين من السخرية على هذا البند الإنصاف ليس دليلا إحصائيا. الإنصاف سيكون موضوع تقرير الثقافة الملكية في المستقبل. 7 كارداس، بيتر، مقارنة معدلات النمو في ملكية الموظفين الشركات للمنافسين على المشاركة. وزارة الخارجية الأميركية للتنمية المجتمعية، أولمبيا، وا، شباط / فبراير 1997، بيهوم 187 المادة 187 خيارات أسهم الموظفين ورقة الحقائق تقليديا، تم استخدام خطط خيار الأسهم كوسيلة للشركات لمكافأة الإدارة العليا والموظفين الرئيسيين وربط مصالحهم مع وتلك الخاصة بالشركة والمساهمين الآخرين. بيد أن المزيد والمزيد من الشركات تعتبر الآن جميع موظفيها مفتاحا. ومنذ أواخر الثمانينيات، ازداد عدد الأشخاص الذين لديهم خيارات الأسهم بنحو تسعة أضعاف. في حين أن الخيارات هي الشكل الأكثر وضوحا للتعويض عن حقوق الملكية الفردية، الأسهم المقيدة، الأسهم الوهمية، وحقوق تقدير الأسهم نمت في شعبيتها وتستحق النظر أيضا. ولا تزال الخيارات العريضة القاعدة هي القاعدة السائدة في شركات التكنولوجيا المتقدمة، وأصبحت تستخدم على نطاق أوسع في صناعات أخرى أيضا. الشركات الأكبر حجما والمتداولة بشكل عام مثل ستاربكس و سوثويست إيرلينس و سيسكو توفر الآن خيارات الأسهم لمعظم أو كل موظفيها. العديد من غير التكنولوجيا العالية، والشركات التي عقدت عن كثب والانضمام إلى صفوف أيضا. واعتبارا من عام 2014، قدر المسح الاجتماعي العام أن 7.2 موظفا لديها خيارات الأسهم، بالإضافة إلى ربما مئات الآلاف من الموظفين الذين لديهم أشكال أخرى من حقوق الملكية الفردية. وهذا هو أدنى من ذروته في عام 2001، ومع ذلك، عندما كان عدد حوالي 30 أعلى. وجاء هذا التراجع نتيجة للتغيرات في القواعد المحاسبية وزيادة الضغط على المساهمين للحد من التخفيف من منح حقوق الملكية في الشركات العامة. ما هو خيار الأسهم خيار الأسهم يعطي الموظف الحق في شراء عدد معين من الأسهم في الشركة بسعر ثابت لعدد معين من السنوات. ويسمى السعر الذي يقدم فيه الخيار سعر المنحة وهو عادة سعر السوق في الوقت الذي تمنح فيه الخيارات. ويأمل الموظفون الذين منحوا خيارات الأسهم أن يرتفع سعر السهم وأن يتمكنوا من الحصول على النقد من خلال ممارسة (شراء) السهم بسعر المنحة الأدنى ثم بيع الأسهم بسعر السوق الحالي. هناك نوعان رئيسيان من برامج خيارات الأسهم، ولكل منها قواعد فريدة وعواقب ضريبية: خيارات الأسهم غير المؤهلة وخيارات الأسهم الحافزة (إسو). يمكن لخيارات خيار الأسهم أن تكون وسيلة مرنة للشركات لتبادل الملكية مع الموظفين، مكافأة لهم للأداء، وجذب والاحتفاظ الموظفين دوافع. وبالنسبة للشركات الصغيرة الموجهة نحو النمو، تعد الخيارات وسيلة رائعة للحفاظ على السيولة النقدية مع إعطاء الموظفين جزءا من النمو المستقبلي. كما أنها ذات معنى للشركات العامة التي تكون خطط منافعها راسخة، ولكن الذين يريدون إشراك الموظفين في الملكية. وعادة ما يكون التأثير المخفف للخيارات، حتى عند منحها لمعظم الموظفين، صغيرا جدا ويمكن تعويضه عن طريق الإنتاجية المحتملة واستحقاقات الاحتفاظ بالموظفين. غير أن الخيارات ليست آلية للمالكين الحاليين لبيع الأسهم وعادة ما تكون غير مناسبة للشركات التي يكون نموها مستقبلا غير مؤكد. ويمكن أيضا أن تكون أقل جاذبية في الشركات الصغيرة، التي عقدت بشكل وثيق التي لا تريد أن تذهب العامة أو بيعها لأنها قد تجد صعوبة في إنشاء سوق للأسهم. خيارات الأسهم وملكية الموظفين هي ملكية الخيارات يعتمد الجواب على من تسأله. ويرى المؤيدون أن الخيارات هي ملكية حقيقية لأن الموظفين لا يحصلون عليها مجانا، ولكن يجب أن يضعوا أموالهم الخاصة لشراء الأسهم. غير أن آخرين يعتقدون أنه نظرا لأن خطط الخيار تسمح للموظفين ببيع أسهمهم بعد فترة قصيرة من منحهم، فإن هذه الخيارات لا تخلق رؤية ومواقف ملكية طويلة الأجل. إن الأثر النهائي لأي خطة ملكية للموظف، بما في ذلك خطة خيار الأسهم، يعتمد كثيرا على الشركة وأهدافها للخطة، والتزامها بإيجاد ثقافة ملكية، وكمية التدريب والتعليم التي يضعها في شرح الخطة، وأهداف الموظفين الفرديين (سواء كانوا يريدون نقدا عاجلا وليس آجلا). في الشركات التي تظهر التزاما حقيقيا لخلق ثقافة الملكية، خيارات الأسهم يمكن أن يكون حافزا كبيرا. شركات مثل ستاربكس، سيسكو، وغيرها الكثير تمهد الطريق، تبين مدى فعالية خطة خيار الأسهم يمكن أن يكون عندما يقترن التزام حقيقي لمعالجة الموظفين مثل أصحابها. اعتبارات عملية عموما، عند تصميم برنامج الخيارات، تحتاج الشركات إلى النظر بعناية في مقدار المخزون الذي يرغبون في إتاحته، الذين سيحصلون على خيارات، ومقدار العمالة سوف تنمو بحيث يتم منح العدد الصحيح للأسهم كل عام. وهناك خطأ شائع يتمثل في منح خيارات كثيرة جدا في وقت قريب جدا، دون ترك أي مجال لخيارات إضافية للموظفين في المستقبل. إن أحد أهم الاعتبارات في تصميم الخطة هو الغرض منه: هل الخطة تهدف إلى إعطاء جميع الموظفين الأسهم في الشركة أو لمجرد توفير فائدة لبعض الموظفين الرئيسيين هل ترغب الشركة في تعزيز ملكية طويلة الأجل أم أنها استحقاق لمرة واحدة هل تهدف الخطة كوسيلة لخلق ملكية الموظفين أو مجرد وسيلة لخلق استحقاق إضافي للموظفين ستكون إجابات هذه الأسئلة حاسمة في تحديد خصائص الخطة المحددة مثل الأهلية والتخصيص والاستحقاق والتقييم وفترات الحجز ، وسعر السهم. ننشر كتاب خيارات الأسهم، دليل مفصل للغاية لخيارات الأسهم وخطط شراء الأسهم. البقاء على علم